По мнению компаний Finastra и Moody’s, переход от доходов, основанных на транзакциях, к кредитованию и ценообразованию, учитывающему характер отношений с клиентом, — это путь к устранению разрыва в прибыльности.

Цифровые банки сегодня обслуживают более миллиарда клиентов по всему миру, однако их доля в выручке розничного банковского сектора составляет лишь 5%, что свидетельствует о том, что рост клиентской базы пока не решил проблему прибыльности.

Нарендра Мистри, директор по продуктам направления универсального банкинга в Finastra, отметил, что многие необанки наращивали клиентскую базу быстрее, чем создавали механизмы монетизации. Первые цифровые банки устраняли барьеры и быстро масштабировались, но зачастую им не хватало продуманной архитектуры доходов, широкой продуктовой линейки и статуса основного банка для клиента.

«Масштаб не всегда автоматически означает прибыльность», — подчеркнул Мистри.

Многие клиенты по-прежнему пользуются услугами традиционных банков для получения зарплаты и кредитов, тогда как необанки используют преимущественно для повседневных трат или обмена валюты. По словам Мистри, это приводит к тому, что цифровые банки «монетизируют отдельные операции, а не отношения с клиентом».

Тенгфу Ли, вице-президент и старший аналитик группы по работе с финансовыми институтами Moody’s Ratings, отметил, что цифровые банки часто обслуживают сегменты с низким доходом, самозанятых и малый бизнес, поэтому прямое сравнение с традиционными банками было бы некорректным. Более важный вопрос заключается в том, можно ли конвертировать депозиты и платежи в кредитование.

«Мы считаем, что для выхода цифрового банка на прибыльность ключевым фактором является масштабирование кредитования», — заявил Ли.

Мистри отметил, что клиенты, пользующиеся кредитами, могут приносить в 20 раз больше дохода, чем те, кто использует банк только для платежей. В качестве примера он привел филиппинский банк Tonik, который вышел на прибыльность примерно через пять лет благодаря стратегии, ориентированной на кредитование и подкрепленной использованием данных, эффективным андеррайтингом и гибкостью банковской ИТ-системы.

Меняются и подходы к ценообразованию. Мистри считает, что необанкам необходимо переходить от доходов, основанных на транзакциях, к монетизации, учитывающей отношения с клиентом, включая кредитование, депозиты, подписки и адаптивное ценообразование в реальном времени. Ли добавил, что комиссионные доходы от сервисов сравнения кредитных предложений, микрострахования, инвестиционных продуктов и партнерских программ могут способствовать росту прибыльности, хотя и не способны заменить собой кредитование.

Еще одной сложной задачей является перекрестные продажи. Мистри отметил: «Перекрестные продажи работают только тогда, когда они воспринимаются как совет, а не как реклама». Ли подчеркнул, что банкам следует избегать массовых кампаний, запрашивать согласие клиентов, а также отслеживать уровень жалоб и индекс потребительской лояльности (NPS) наряду с показателями продаж.

Для необанков прибыльность зависит от углубления отношений с клиентами без ущерба для доверия.